エコ ビジネスは評判いいですよ
もちろん技術力、開発力をつけて付加価値の高い製品開発により打開していかなければなりませんが、同時に、コスト競争や販路開拓、新規需要喚起などの面で営業力をつけることも緊要な情勢になっています。
営業部内は、市場別、商品別に分けられて4課体制です。
ただ、61年に初めて売上げダウンという事態を迎え、まがりなりにも計画的販売という業績とが経営課題としてのぼり、定石に従って数字らしきものがはじき出されるようになっていました。
各営業マンが、担当企業ごとに前期実績をふまえ、かつ今期動向を加え、販売目標を立案する。
各課の販売目標をもとに営業部長、次長、各課長が協議のうえ営業部としての販売目標を立各営業マンの販売目標立案以上の問題点から、いくつかの改善の方向を示し、善処を要請しました。
まず第1に「経営計画、経営方針をふまえた販売計画の立案」です。
経営会議でのスリ合せ年次販売計画決定しかし、いくつかの問題があります。
そして、経営計画と販売計画の整合性が不明である。
各営業マンの販売目標が重視されているが、営業マンの立案はややもすると低くおさえられがちである。
また、どの商品をいくら売るかといった具体性に欠け、新規開拓が見込まれていない。
同社の経常利益率は1コンマ数％と低いが、その点を無視して売上高至上主義に走っているのではないか目標の売上高が、全体としても、個別にも、示されました。
では、次は「方策」の検討、決定ということになったのですが、実施計画を立てようにもなにも、根拠となる資料がほとんどありません。
どこをどう攻めようにも、状況がつかめていないの⑥調整後、各課ごと、各担当者ごとの販売計画を最終決定する次に第2の要請ポイントは「客先企業別販売目標の立案」で、第3は「目標対実績の差異分析」です。
これらは、次項とも関連しますので、ここでは省略します。
さて、改善の方向を示し、とりあえず揃った情報、資料から作成した当年の目標（経営方針）を、結論だけ申し上げておきます。
そこで、販売計画を考慮し始めた当初からコンピューターに課別、営業マン別、得意先別の販売データをインプットするようにし、改善を加えた新年度の目標数値を、前年実績データによって「課別」「営業マン別」「得意先別」に振り分けました。
ただし、この個別目標数値は、基礎データがまだ不足していますので、あくまでも目安ということです。
そこで、営業（の方針）管理をするために必要な状況、データをまず収集、整理するところから手がけることになりました。
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